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Datos tercer estudio OEME de ESADE e ICEX

Jaime García-Legaz, secretario de Estado de Comercio afirmó, durante a presentación del  tercer Informe del Observatorio de la Empresa Multinacional Española (OEME) de ESADE, que “La economía española estaría cayendo un 3 por ciento si no fuera por el sector exterior. Y es que hay muchas empresas que son competitivas, que tienen éxito en los mercados internacionales y que están contribuyendo a generar cientos de miles de puestos de trabajo que contribuyen a suavizar el impacto de esta recesión. Probablemente es el único sector que nos está dando buenas noticias”. El OEME es elaborado por ESADE e ICEX y cuenta con la colaboración de Fundación PWC y Fundación Banesto.

Ofreciendo una perspectiva de cómo han sido afectadas por la crisis las principales de España, El tercer Informe OEME muestra que se ha reforzado el perfil internacional de estas compañías simultáneamente a un  aumento de las operaciones greenfield y se han producido cambios en la localización geográfica de la posición inversora. “El sector exterior”, señaló García-Legaz, “está demostrando una vez más la capacidad que tiene la empresa española, de tener éxito competitivo fuera,  es mucho mayor de lo que muchas veces se piensa”. Entre estos cambios destacan las cifras de Asia donde del 0,5%, en 2007, pasó a suponer el  6,7%, en 2010, de la inversión extranjera directa (IED).

A través del estudio y análisis de los datos económicos y empresariales más recientes, y de diferentes workshops y entrevistas personales a directivos, se ha podido constatar cómo la crisis ha influido en tres áreas imprescindibles de la empresa multinacional: la imagen de marca, la responsabilidad social empresarial y los recursos humanos. Para Xavier Mendoza,  director del Observatorio y profesor de ESADE,  “las filiales en el exterior ya han empezado a tirar y saldrán antes de la crisis  que sus compañías matrices”.  En este sentido, Mendoza señaló que en la actualidad son las filiales quienes financian a las matrices y no a la inversa como venía siendo hasta ahora”

Mayor globalidad y apertura exterior

A pesar de la situación, la presencia inversora española en los quince países centrales de la UE, sigue siendo alta, acaparando un 49% del total de la inversión extranjera directa (IED) emitida y superando  los porcentajes equivalentes de la IED mundial localizados en la UE 15. Sin embargo, en los 11 nuevos países miembros que entraron entre 2004-2007 fue a partir de los años 2005-2007 lcuando a IED empezó a adquirir un nivel relevante situándose en el 10,7% trianual.

En cuanto al Este, Sur y Sudeste de Asia, donde la tendencia de los flujos de IED ha venido siendo minoritaria, la inversión aumentó ligeramente hacia finales de la pasada década aunque se mantuvo poco relevante. Proporción similar a la registrada en el conjunto de países de Oriente Medio, Sur de Europa no comunitaria y conjunto de frica, aunque, al final de 2010 se registró un leve aumento hasta situarse en el 6%.
En Latinoamérica, el comienzo de la década arrancó con una inversión del 55% del IED proporción que fue perdiendo hasta alcanzar, a finales de la misma el 31%.

La nueva realidad que ha dejado la crisis

La crisis ha frenado notablemente el dinamismo inversor en el exterior de las empresas españolas. Tras el boom de 2006 y 2007, la inversión española en el exterior en términos netos se contrajo drásticamente en 2008 y 2009 para recuperarse levemente en 2010 y 2011. Ésta es fruto de una doble realidad empresarial: un grupo de empresas españolas que habrían retomado sus planes de expansión internacional y, por el contrario, otro que estaría reduciendo su presencia internacional.

En cuanto a la marcha de las filiales y empresas participadas en el exterior, su rentabilidad media sobre fondos propios supera a la de las empresas no financieras que operan España y sugieren una divergencia marcada a partir de 2010. Es decir, las empresas que operan fuera del país estarían saliendo de la crisis y recuperando los niveles de rentabilidad previos a la misma, mientras que las que sólo lo hacen en nuestro país sufrirían lo contrario. Aún así, el informe hace hincapié en que si bien antes de la crisis una de cada cinco filiales tenía pérdidas, hoy las tienen una de cada tres.

Tras evaluar la estrategia de las 24 multinacionales españolas en el IBEX 35 , se ha descubierto que se ha optado por tres cambios diferentes de estrategia según la empresa:

Refuerzo del perfil internacional – La facturación de las filiales del ejercicio 2011 de 18 de las 24 empresas (tres de cada cuatro) del IBEX 35 supone más del 50% de su cifra de negocio.

Aumento de las operaciones greenfield o de nuevo establecimiento, que han pasado, en caso de las filiales al 53% y, en el de las adquisiciones, al 47%.

Cambios en la localización geográfica de la posición inversora.

Hacia la competitividad responsable

En la RSE, se han detectado dos grandes tendencias aparentemente contrapuestas: por un lado, la estandarización global y la homogeneización de políticas, y por otro, la adaptación de éstas a las distintas realidades locales. Este dilema es resuelto de forma diferente en cada empresa y suele incluir una combinación de uno o más enfoques:

Enfoque de integración global. Única estrategia para todas las filiales aplicada, por regla general, a elementos considerados universales como la salud y la seguridad laboral, los derechos humanos, el cambio climático…

Enfoque de extensión de lo local. Réplica uniforme de programas que han funcionado en un contexto concreto pero que, sin embargo, puede llevar a una colonización corporativa poco sensible a diferentes realidades.

Enfoque multi-local. Diferentes estrategias adaptadas a los valores y la conducta social del país o región de la filial en las que cobran gran importancia los stakeholders y ONGs locales

Enfoque glocal. Integración la perspectiva global con la acción local.

Al margen de los enfoques adoptados, especialmente los dos últimos, todas las empresas estudiadas se encuentran inmersas en diferentes procesos transversales de mejora en los que va ganando importancia el concepto de competitividad responsable. Ésta, entendida como la identificación de los factores competitivos en los que las RSE puede tener una aportación significativa y única,  incide en dos aspectos hoy vitales: la reputación y la gestión de la cadena de suministro.

Internacionalización de la marca

A pesar del esfuerzo registrado por las compañías durante los últimos años,  apenas hay correspondencia entre éste y la posición de las marcas españolas. Dichos trabajos están fundamentalmente orientados a:

La construcción de la marca corporativa como expresión de identidad de la empresa, un vehículo para identificar, su visión, misión, valores, cultura proyecto e historia. (Desigual, BBVA, Grupo Santander).

La búsqueda del equilibrio entre la marca de origen y las diferencias de cada uno de los mercados (Freixenet) frente a una más difícil construcción de marca global (Indra, Avertis).

La construcción de un portfolio de productos bajo una misma identidad corporativa (Sol Meliá, Iberdrola) encaminada, bien a  a una reducción del número de marcas (Abaner) y bien al endoso (Freixenet).

La optimización en la gestión de instrumentos de comunicación, bien vía patrocinio deportivo (Santander) bien con un diseño propio diseño de productos o puntos de venta, relaciones públicas, redes sociales y construcción de edificio emblemático (Natura Bissé, Roca)

La implicación de la alta dirección y las formas de organización y colaboración entre empresas y el apoyo de la marcha al lugar de origen (Grupo BBVA, Iberdrola, Santander).

La colaboración entre compañías y el apoyo de la marca al lugar de origen aunque no en la medida que debiera.

Recursos humanos alineados con los objetivos del negocio

La preocupación más recurrente en la gestión de recursos humanos es la necesidad de integrar la política de personas dentro de la red internacional de la empresa haciendo especial énfasis en:

Los criterios homogéneos de selección de nuevos directivos, de acuerdo con sus prioridades estratégicas.

“Hemos de tener en cuenta las necesidades estratégicas del conjunto de la entidad y alinear la manera en que atraemos nuevo talento y motivamos el ya existente de acuerdo con esas necesidades”. (José Luis Gómez Alciturri, director general de RRHH, Grupo Santander)

Las políticas de formación estandarizadas con un especial impulso del e-learning y  favorecedora de la integración de diferentes formas de trabajar.

“Estimulamos todo tipo de acciones. Hasta ahora han sido presenciales, pero entendemos el potencial del e-learning. […] Venimos de una tradición en que cada uno miraba a su bodega o a su vino”. (Francisco Herrero, Director de Recursos Humanos de Freixenet)

Los sistemas de compensación adaptados al nivel de renta de cada país pero manteniendo siempre la equidad interna y los estándares de la  de la empresa.

“El esquema de retribución variable es el mismo para todo los directivos del grupo y depende de los resultados de la unidad de negocio, de la función, los resultados individuales y también los de grupo”. Joan Rafel, director de Desarrollo Organizativo Abertis

La integración flexible para explotar las competencias distintivas de la organización, facilitar el aprendizaje organizativo y la coordinación, equidad y sentido de pertenecía, y especialmente en un contexto de crisis como el actual, reducir costes de diseño e implementación de prácticas de RRHH.

Puedes ver el informe completo en este enlace

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