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La Visión de los CEO

Ventas, costes, organización y liderazgo son las cuatro áreas que el estudio “La Visión de los CEO 2008 – 2013”, elaborado de Odgers Berndston, señala como claves para la adaptación de una empresa a momentos de incertidumbre. Para explicarlo, ESADE Alumni reunió en Madrid a los responsables de algunas de las protagonistas de este informe, Groupon, Leroy Merlín, Mercedes Benz, Merck Sharp & Dohme y Pelayo.

“Realmente no he vivido la crisis  -comenta Íñigo Amoribieta, CEO de Groupon España- . Antes trabajaba en un grupo de medios y nos preguntábamos cuándo íbamos a salir, pero en Internet, la pregunta era cómo crecer más. La solución era apoyarnos en la tecnología para no estar dependiendo de que el mercado remontara”. En cuanto a las áreas anteriores, Amoribieta detalla: “En gastos, el presupuesto es el enemigo, no puedes decir ahora voy a gastar menos. Cada mes es distinto, no firmo ningún documento con mayor validez de 15 días”. “En la organización pasamos del qué puedo hacer al cómo mantener la agilidad, porque mientras creces, siempre tienes retos”, continúa para de aclarar luego sobre el liderazgo que, “antes era muy verbal y ahora lidero con el ejemplo. De eso todavía falta mucho en España. Me cojo el primer avión de la mañana y el último de la  noche. Ahora tengo fuerza moral”.

Por su parte, Ignacio Sánchez, director general de Leroy Merlín, reconoció que su sector está muy tocado por “una deflación salvaje, una gran pérdida de valor añadido”, que sólo se puede combatir manteniendo la calidad y la visión a largo plazo. “Estamos en el siglo XXI y la gente todavía no ha aprendido; lo que hace un sector mal lo repite otro. Por eso, nosotros nos hemos obligado a mantener nuestra visión y no dejarnos llevar por lo que hacen otros a corto para competir”. “Cuando estamos en un momento como éste hay que replantearse todos los procesos; así hemos cambiado toda la cadena de suministro, 900 millones de compras, y las fuentes de aprovisionamiento intentando buscar los mejores proveedores en España”, concluye.

El CEO de Mercedes–Benz España, José Luis López Schümmer, que en nuestro país da empleo a 5.000 personas en dos fábricas, insiste en  este sentido: “Hay que tener una estrategia clara y, si queremos conseguir cosas diferentes, no podemos seguir haciendo lo mismo”. En cuanto al estudio elaborado por Odgers Berndston, centro de la conferencia, reconoce que “hay que tener pasión por los costes, pero no dejar de invertir por ello en formación e investigación”. Y un apunte, sobre todo para las multinacionales: “Lo que tenemos que hacer es acabar con la cultura del consenso, cuando hay fuego no puedes hacer que todos se pongan de acuerdo”.

“Pese a la crisis hay oportunidades para las empresas que saben diferenciarse –puntualizó Ángel Fernández, presidente y director general de Merck Sharp & Dohme en España-. Y En nuestro caso esa diferencia viene por la investigación y la innovación. Luego, también hemos aumentado ventas por consolidación y adquisiciones, por la expansión hacia nuevos negocios, nuevas áreas…”. Para el máximo responsable de una de las principales farmacéuticas de nuestro país, la crisis le ha ayudado a darse cuenta de que “el mundo es muy grande y se pueden hacer muchas colaboraciones”. “Una empresa como ésta y en un sector como éste, se pueden tener resultados financieros sólidos. Si no podemos ser optimistas al menos ser positivos”, insiste.

Por último, para José Boada, presidente de Pelayo Mutua Seguros, es muy importante, sobre todo en un sector en el que la rotación de clientes se encuentra en el 30-35% y que la competencia a precio domina el mercado, “hacer de los empleados sean, en cierto modo pequeños empresarios, implicándolos en ideas, innovación y todos los temas que vean pueden ayudar a buscar nuevas líneas de negocio”.

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